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  【《五略先生:董立杰》第8章】 打破精益管理“瓶颈”,须解决四大管理问题(转自《中国冶金报》2021-7-7)  
  作者: 商太史东方卫 】   浏览:1099   2021-07-11  
 
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很多企业在推行精益管理的过程中会发现一个共性问题:精益的工具方法掌握度很高,精益的现场打造颇有水平,精益的项目开展如火如荼,在这一片大好形势下,企业的盈利能力到了一定程度就无法继续提高了。为什么会出现这样的问题呢?答案就是,企业管理方面出现了障碍,企业管理水平无法跟上生产运营水平的提高,成为了精益继续提高的桎梏。

企业管理是企业永恒的主题,在现代企业生产经营中占的比重越来越大,一旦造成管理失误,不但影响企业的生产运营活动,降低企业效益,甚至引起企业破产。因此,如何及时发现企业管理中存在的问题并有效解决,对企业的良性发展起着至关重要的作用。

01盲目追求形式:战略不靠谱,决策不务实

人做的事,很多时候,都是犯相同错误。就是不同的人,在做同一件事的某个阶段,只要这些人的学历、经验、能力相差不多,他们犯下的错误大同小异,甚至认知也是很相似。许多企业由于经营者本身的素质局限,没有能力去把握企业未来发展的趋势,因此,在考虑制定企业发展的战略时,不是建立在对外部环境机会、威胁和内部优势、弱点的全面科学的分析的基础上,而是喜欢跟风。尤其是在企业进入新的领域上,缺乏独立的判断力,这些企业在战略上的仿效,不仅表现为盲目追随别人,同时也表现为抱着过去的东西不放,导致总是在重复着同样的错误。

很多企业基础管理没做好,就去妄谈战略。基础管理好比是蹲马步,企业管理的基础还没有做好,甚至连经理人自身的岗位职责,要做什么事都说不清楚。企业在制定很多决策时,没有科学的依据,没有真实的市场信息,有的是靠一两个人坐在办公室里,凭借想像力来做的。这样的决策,会在今后的工作中造成问题重重,难以解决。


企业战略规划所存在的问题,集中表现在两大点:一是企业战略指导盲目,缺乏针对性与有效性;二是企业战略规划目标模糊,“纸上谈兵”的问题突出。

首先,战略眼光短浅,行为短期化。战略规划是企业面向未来发展的着力点,也是企业构建可持续发展的重要保障。企业战略眼光短浅,战略规划表现出较大的局限性。于是乎,企业战略规划下的行为更多的指向于短期化,战略规划的制定与贯彻落实难以形成具有长期性、战略性的指导,不利于企业“又好又快”的发展。

其次,战略经营理念模糊,产业定位不清晰。战略规划的科学合理性,依托于完备的战略经营理念,以及清晰的产业定位。现阶段,很多快速成长的企业,由于内部建设缺乏完备性,导致企业战略理念比较模糊,缺乏清晰的产业定位,进而出现发展步伐错乱。基于高度多元化的发展道路,不仅不利于企业的资源整合,而且容易削弱企业的市场竞争力。

再次,急功近利严重,存在“投机”心态。在机遇与挑战并存的市场背景下,诸多企业的战略规划表现出“投机”的心态。在急功近利的行为指导下,企业发展忽左忽右,缺乏战略规划下的稳定发展。于是乎,企业的战略规划发展表现出“重短期效益、轻长远发展”。

最后,战略规划脱离实际,战略目标流于形式。企业战略规划的有效性在于立足实际,为企业的发展提供契合实际的战略目标。当前,诸多企业战略规划流于形式,脱离实际的战略目标难以起到相应的作用。一些企业在没有了解市场、缺乏客户需求的条件下,制定有着良好愿望的战略规划。而在规划的贯彻落实中,喊喊口号,缺乏实质性的落实。

案例:大宇集团盲目扩张,导致战略失败

大宇的成功,韩国人称之为“金宇中神话”。大宇的创办人金宇中仅用32年时间,将其发展成韩国第二大产业集团——大宇集团这一企业王国,拥有高达650亿美元的资产,集团营业范围涉及贸易、造船、汽车、通讯、建筑、机构制造和金融等。然而,在韩国经济中具有举足轻重的大宇集团这颗耀眼的明星在1999年7月中旬的一周中开始陨落。


事情发展到今天,大家已看清,亚洲金融危机是大宇扛不下去的导火索,而真正的危机是其债台高筑,大举扩张。早在90年代,金宇中就提出其扩张战略——世界化经营,于是大宇四处出击,开始了其全球性大收购,在东欧诸前社会主义国家和第三世界大肆收购濒临停产的汽车厂,鲸吞了许多发展中国家的不良企业。据报道,在其扩张高峰时,它曾创下每3天接管一家企业的纪录。收购企业需要资金,要收购那么多的企业,就需要大量资金,那钱从哪来?于是金宇中大肆举债,1995年,大宇的债务已高达190亿美元,到了1998年,其债务攀升至500亿美元,超过其净资产的5倍。

企业规模迅速扩大,但其利润并未能随之扩大,这就是当银行受到冲击要回收贷款时,大宇马上陷入困境的根本原因,美丽的神话一时间化为泡影。曾为“万丈高楼”的大宇集团,现如今只剩下以大宇汽车公司为核心,以汽车生产、销售为主的专业集团。

02盲目追求制度:管理太过度,制度花架子

企业没有流程、制度很可怕,但是仅仅为了有却不执行,更可怕。(著者注)

小公司的优势,因为小,所以灵活,大公司的优势,因为大,所以更加规范;小公司的劣势,因为小,所以不够规范,大公司的劣势,因为大,所以很笨拙。小公司的优势就是大公司的劣势,而大公司的劣势,反而是小公司的优势。大公司因为人多,团队多,需要相互配合,以及员工考核,所以必须要制定规章与规范,大公司可以这么做的原因就是,他消耗得起,资金足够他这么活下去的。而小公司没有资金的天然优势,第一次做管理的,一定会想如何把团队给“管”好,各种规范出来了,各种流程出来了,邮件每天各种发,OA各种走。出了问题就换系统、改流程、加制度,不惜花大价钱、大力气。但是优秀大公司的规章和制度也是符合企业实际情况的,是为了提高效率、节省时间的。不管公司大小,只要盲目追求制度的规范和流程的繁琐,一定会陷入困境,成为花瓶和摆设。

这种花架子和盲目追求存在三个方面的核心问题:

第一:不赚钱的员工太多

公司经营的最核心目的就是为了获取利益,保障公司的正常经营和长远发展;如果一个公司始终是亏损,或者不赚钱,那就与公司成立的初衷偏离了。公司员工分成两大类:赚钱的员工和不赚钱的员工。

赚钱的员工主要是指我们的生产、营销和研发人员等,他们属于具体职能部门,为公司创造直接的效益。不赚钱的员工主要是指我们的平台人员,包括高管、行政、人事、财务、后勤等,他们为“前线士兵”保驾护航,提供后勤保障支持,他们属于成本开支的部分。

每个公司都需要有这两种类型的员工,但是这两种类型的员工必须保持在一个比较合理的比例水平上。尤其是:公司必须保证赚钱的员工比例高于不赚钱的员工,否则公司就是亏损的,就是不赚钱的!

我们的很多公司往往在不经意间,就发现自己公司里面不赚钱的员工越来越多,而赚钱的员工比例越来越低,直至某天发现公司经营入不敷出了!而且,在那种时候,我们的公司老总还会发现两个奇怪的现象:每个不赚钱的员工作用都很大,都不可或缺,感觉少了任何一个人,公司都运转不下去;反倒是赚钱的员工随时可以替代。乍一看,公司员工很多,人才到处都是;真正到了要赚钱的时候,需要人的时候,结果一个顶上来的员工都没有!

第二:管理过度

任何公司,都是生存第一,发展第二;首先要保证自己能够生存下来,有生存下来的资本,而不是一天到晚谈论加强内部管理、强化组织架构等。大企业信奉“管理出效益”,而很多中小型公司老总和领导层,要么是从大企业出来的,要么是盲目崇拜“大企业的管理模式”,所以在日常经营过程中,也是照搬大企业的“管理运作模式”,强化内部管理。其实大企业的管理也必须有度,超过一个度就会陷入效率低下的漩涡。

比如让营销人员每天都在填写各种报表,参加各种培训考试,使得营销人员根本没有任何时间、精力、心情去从事真正的营销工作。最后到了月底,业绩惨淡得要命,回头追究原因,肯定是营销人员素质太差、培训不到位、管理还需大力加强等。最后,公司进入死循环!

再比如,让研发人员天天早晚开例会,随时参加各种探讨会或者交流会,沟通学习心得体会或者管理经验,最后将我们的研发人员变成“办公室主任”,天天在办公室看报纸,学习最新管理经验。诸如此类,皆是公司“管理过头”的表现。表面上看,这是公司在虚心学习各种“成熟管理模式”,实质上是自己害了自己。

管理过度,比没有管理更可怕!应该主张依据数据为基础,建立管理者和执行者新的对话方式,加速淘汰传统的指挥方法。

第三:流程繁琐复杂

笔者曾接触过一公司,该公司在流程拟制和下发方面,做出了让人哭笑不得的事情:公司基本上每天都在下发最新的流程、制度、文件,而且要求员工学习、考核;半年下来,累计的流程类文件达到200多个,厚达500页A4纸。最后,员工也不知道该如何“遵守”公司制度了,因为实在是太多了,而且没有任何重点突出!

每个公司都非常害怕这一点,制度该有,流程该定,但是一定要保证“最简单、可执行、可量化”的基本原则。一旦公司流程繁琐复杂起来,就代表着丧失了竞争市场的最大依仗,因为“天下武功,唯快不破”,公司员工的大部分时间都将消耗在这些“内部流程”中,而不是赢得市场,赢得回报!

公司的流程繁琐复杂,还隐含另外一层意义:那就是公司平台人员太多,不赚钱的员工太多,“人浮于事”;这些不赚钱的员工太多了,他们也必须想法设法体现自己的价值,那么就必然要拟制这样那样的规章制度,从而彰显自己的价值。至于这些规章制度是否有利于营销、有利于公司发展,则不在他们考虑之中了。

案例:邯郸学步

相传在两千年前,燕国寿陵地方有一位少年,不知道姓啥叫啥,就叫他寿陵少年吧!这位寿陵少年不愁吃不愁穿,论长相也算得上中等人材,可他就是缺乏自信心,经常无缘无故地感到事事不如人,低人一等——衣服是人家的好,饭菜是人家的香,站相坐相也是人家高雅。他见什么学什么,学一样丢一样,虽然花样翻新,却始终不能做好一件事,不知道自己该是什么模样。家里人劝他改一改这个毛病,他以为是家里人管得太多。亲戚、邻居们说他是狗熊掰棒子,他也根本听不进去。日久天长,他竟怀疑自己该不该这样走路,越看越觉得自己走路的姿势太笨,太丑了。

有一天,他在路上碰到几个人说说笑笑,只听得有人说邯郸人走路姿势那叫美。他一听,对上了心病,急忙走上前去,想打听个明白。不料想,那几个人看见他,一阵大笑之后扬长而去。邯郸人走路的姿势究竟怎样美呢?他怎么也想象不出来,这成了他的心病。终于有一天,他瞒着家人,跑到遥远的邯郸学走路去了。一到邯郸,他感到处处新鲜,简直令人眼花缭乱。看到小孩走路,他觉得活泼、美,学;看见老人走路,他觉得稳重,学;看到妇女走路,摇摆多姿,学。就这样,不过半月光景,他不但没学会别人走路,还忘记了自己走路的样子,连走路也不会了。最后路费也花光了,只好爬着回去了。

邯郸学步:借以比喻一味地模仿别人,不仅学不到本事,反而把原来的本事也丢了。

03盲目追求功利:强调组织架构,不重人的培养

每个月成立一个新部门一个新的小组,每天把完善组织架构挂在嘴边,一个月后部门和小组解散,再召集人成立个新的,试问一个公司的组织真的复杂到这种程度吗?为了组织架构变得多么完美,不惜牺牲员工也要成立,一个员工进来时,说好了在哪个部门,进来后临时组建了一个新部门,安排进去,直接上司也换了,不到一个星期,那个人就走了。

从来不关注员工的成长,用一句话来形容:把员工往死里用,变成药渣后再换新人。可能用词有点过分,但真的是这个样子。员工是你的部下,而不是工具,凡是当成工具用的,企业基本走不远。


说好的加入公司能学到东西,但是入职后你会发现压根学不到任何有价值的东西,除了本职规范制度和工作操作,想提高其他能力几乎不可能。这很容易让人焦虑,因为在公司做的事未必对自己以后有用,而且升职加薪取决于人的综合能力,各种顾虑集中起来就形成对现有的公司不报什么希望,甚至你去问他们在这公司做多久,80%都说不知道。而往往公司都是用口号和洗脑的方式灌输个人发展,在实际培养和提升员工的方面是很欠缺的。

04盲目追求权力:决策层欲望重,管理层水平低

很多企业认为管理是少数人的事情,而与组织的其他人员无关。而实际上,管理是包括组织、决策、控制、领导、激励等基本职能和预测、调研、计划、策划、咨询、协调、沟通、指导、执行、制度等主要功能相互结合、相互影响的有机体系和过程,制订并执行规章制度只是管理的一个重要方面。另外,管理也不是组织中某几个人的事,而是组织中全体人员的事。管理者是管理的主体,被管理者是管理的客体,只有两者相互作用和影响,才会形成一个完整的管理过程。

别看有些人在公司里是个官,但是论能力他们还不如一些求职者,可悲的是这些人在公司还掌握关键性决策权,比如招聘,分配工作等等。据了解,不少的公司常年招不到合适的人都是因为这种人害了公司,他们招人的第一,不能对自己有任何竞争;第二,面试要让他们感觉有面子;第三,他们看谁能给自己带来利益或便捷;至于为公司考虑人才引进几乎只是忽悠上司的话而已。

05结语:破除瓶颈,跨过障碍

企业精益管理要经过三个阶段,分别是:精益生产阶段、精益运营阶段和精益管理阶段,每个阶段都分别承担着不同的侧重性任务,但有一点是非常重要的,就是每个阶段的跨越都是生产水平和管理水平的同步提高,任何不平衡都会导致精益管理水平在某个阶段徘徊不前。

精益之基,在于平衡,精益之深,在于协调。

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文章转自:《中国冶金报》2021-07-07,作者:董立杰

董立杰,我的管理学老师,亦是朋友,人称“五略先生”,实战派管理咨询专家,五略管理创始人,曾辅导众多知名企业实现管理变革。著有《五略管理法》《精益管理法》《五略合伙人模式》《五略营销法》等作品。

本文已获得作者授权,图片来自网络。

 
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